スクラムマスターって何する人？「特殊解」を生み出し続けるチームのつくり方

この記事は「BEMA Lab Advent Calendar 2025」の10日目の記事です。
※本アドベントカレンダーの10日目の投稿となります。

はじめに 

「スクラムマスターって​何をする​人なんですか？」​

スクラムマスターと​して​活動を​していると、本当に頻繁に​この​質問を​耳にします。私がこの質問を受けた時はいつも「良い​チームを​つくる​人」と​答えていました。​

しかし、​そも​そも​「良い​チーム」とは​何でしょうか？​

この記事では「良いチーム」の定義を深掘りすることで、スクラムマスターという役割のイメージをよりクリアにしていきたいと思います。あくまで私見ではありますが、「スクラムマスターって何する人？」という疑問を持つ方にとって本記事がその役割を理解する一助となれば嬉しいです！

スクラムマスターは​「特殊解を​生み出し続けるチーム」を​つくる​人

​私が​考える​「良い​チーム」とは、​一般解を​ただ​当てはめるのではなく、​その​チーム・​組織が​置かれている​独自の​コンテキストをメタ認知し、​自分たちだけの​「正解」を​生み出し続けられる​チームです。​



そして、​スクラムマスターの​役割は、​まさに​この​「特殊解を​生み出し続けるチーム」を​つくる​ことにこそ​あると​信じ、​日々​活動しています。​

なぜ​「特殊解を​生み出し続ける​チーム」を​つくる​必要が​あるのか？​

現代は​複雑で​変化の​激しい​「VUCA」な​時代だと​言われています。AIの​進化に​よって、​この​複雑性はさらに​増大していく​ことが予想されるでしょう。

このような状況では書籍などで紹介されるような、いわゆる「一般解」の価値は低下し、逆にチームが自ら生み出した特殊解の重要性が増してくるのではないかと考えています。

「他の​チームで​成功事例は​ないんですか？」​

スクラムマスターとして関わる現場などで、このように​聞かれる​ことがよくあります。

もちろん、​成功事例の​中に​参考に​できる​要素は​あるかもしれません。しかし、​その​成功の​背景には、例えば、​チームメンバーの​性格・メンバー同士の関係性、​プロダク​トの​性質、チームが所属する​組織文化等々...​極めて​複雑な​​コンテキスト​が​あります。

それらを無視して表層的な​HOW​（やり方）​だけを​真似た​ところで上手く​いく可能性は高くありません。それどころか、​その​行為は​チームが​本当に​向き合うべき問題の​真因を​覆い隠し、​問題を​深刻化させてしまう​可能性すら​あると思っています。

私は、このような​不確実な​状況に​対して「こう​すれば​うまく​いきますよ」と​安易に​一般解を​与える​ことはできるだけしないようにしています。

チーム​自身が​問題に​深く​向き合い、​真因を​探り、​その​文脈に​おける​「正解」を​導き出せるよう​場を設けたり、問いかけを投げたりします。

その結果、教科書的には「それでいいの？」と思ってしまうようなアクションをチームが取ることもあります。しかし、チームが熟議を尽くして出した結論であるとなぜか不思議とうまくいくんですよね。このような場面に私は何度も遭遇してきました。

チームが​「特殊解」を​生み出し続けられるようになった​時、​その​チームは​まさに​不確実性の​波を​軽やかに​乗りこな​している​状態だと​言えるのではないでしょうか。​

「特殊解を​生み出し続ける​チーム」を​つくる​ために​やっている​こと

私が​普段「特殊解を​生み出し続ける​チーム」を​つくる​ために、​スクラムマスターと​して​実践している​ことを​まとめてみました。​

⏸️ 定期的に立ち止まる機会をつくる​

特殊解を​生み出すためには、​自らが​置かれた​状況を​冷静に​把握し、チームあるいは組織独自の「変数」を見つける必要があります。​​​日々の​作業に​追われ、​全力​疾走する​状況の​中で​これを​やるのは​至難の​業です。

そこで、チームが一旦作業の手を止めて「立ち止まる​機会」​を作ることをスクラムマスターとして意識しています。

スクラムには、​スクラムイベントと​いう​形で​この​立ち止まる​機会が​巧みに​組み込まれています。​​この機会を​有効に​使えるようチームに​ティーチング・コーチングを​行う​ことで、​チームが​立ち止まる​ことができるような​環境を​整備しています。

💡 自分の中の正解を​伝えるのではなく、チームにとっての​正解を​導く​

スクラムマスターは​「正解」を​知っているわけでは​ありませんし、​チームに​与えるべきでもないと​考えています。

場を設計し、問いかけによってメンバー同士の対話を促すことで、チームにとっての​「正解」を​導き出せる​ように​ファシリテートする役割に徹します。​

この時重要なのは、自分の中にある「こうしたい」という思いをメタ認知することだと思っています。

自分の中の考えに固執してしまうと、それは「問いかけ」ではなく「誘導」になってしまいチームの自律的な思考を阻害してしまいます。

自分の思考を客観視し、それを一旦脇に置くことで、初めてニュートラルな立場でチームにとっての最適な「特殊解」を導く支援ができます。

🤝 関係の​質を​高める​

特殊解を​生み出すには「​心理的​安全性」が​不可欠だと思っています。

心理的安全性とは「チーム内で自分の考えや感情を表明しても、罰せられたり、恥をかかされたりしないと信じられる状態」です。

関係の質を高め心理的安全性が担保された環境を作れば、「自分だけがそう思っているかもしれない」という不安を乗り越えて率直な意見や懸念を表明しやすくなり、特殊解を生み出し続ける状態を促すことができると考えています。

関係の質を高めるためにチームビルディングワークを主導したり、メンバー同士が頻繁に対話できるような場づくり、仕組みづくりを継続的に行っています。

アジャイルの本質は​「より​よい​開発手法を​見つけ出そうとする」ことにあるのではないか​

アジャイルソフトウェア開発宣言には​以下のような​一節が​あります。​

私たちは、​ソフトウェア開発の​実践あるいは​実践を​手助けする​活動を​通じて、​より​良い​開発方​法を​見つけだそうと​している。​

アジャイルは、ウォーターフォールが主流だった時代に「より良い開発方法を見つけ出そう」という思いを持った17人のエンジニアが生み出したムーブメントです。

私は、​アジャイルの​本質は、​この​「より​良い​開発方​法を​見つけ出そうとする​意志」​に​あると​信じています。

そして、この​マインドセットを​チームが​真に​身に​付けた​時、​その​チームには​特殊解が​生み出され続けている​のではないかと思っています。

さいごに

「スクラムマスターって何する人？」という問いに対して、「特殊解」をキーワードに私自身の考えを整理してみました。この問い自体も唯一絶対の「一般解」は存在せず、今回提示した私の考えも特殊解に過ぎません。あくまで一つの見解として受け止めていただけると嬉しいです。

ただ、スクラムマスターの役割はその性質上、曖昧になりがちであり、それゆえにチームや組織内で期待値のズレが生じてしまいやすいこともまた事実です。

この記事が、スクラムマスターの役割の理解を促し、あなたのチームや組織における「より良い開発方法」を見つける一助となれば幸いです。